项目组合管理的含义

1. 项目组合管理的含义

2. 项目组合管理

组织的成长源于成功的项目，这些项目生成了新的产品、服务或者程序。管理者越来越关心从组织中的项目里获得更好的结果，以及获得更好的跨组织运营。
  
 项目经理最常见的抱怨是项目看起来似乎是随机发生的，并没有和任何的战略保持一致，并且人们也不知道项目的总数和范围。结果是，人们感到他们所从事的很多项目目的交叉，很多项目组织并不是真的需要，总体上来说项目太多了。但是如果组织是为其战略重点来选择项目，这种感受就会得到减轻。将项目选择基于首要的战略之上，就会向角锚一样，将各种散落的难题集中于一体，待尘埃落定后——形成一个有利于项目成功的环境（格雷厄姆和英格伦，2004）。
  
 每个组织都会从将项目与战略关联起来的过程当中得到好处，这个过程通常被称做项目组合管理。建立贯穿组织的合作需要高级管理者用系统的方法来对待项目。也就是说，他们将项目看做是一系列有内在联系的活动，它们为实现一个共同目标而联系在一起。这个共同目标就是实现组织的总体战略。通常来说，所有项目从同一个资源池当中选择资源，因此，他们是存在内部联系的，因为他们使用的是同样的资源。从这个角度说，这些项目所组成的系统本身就是一个项目，这些更小的项目会通过各种活动形成更大的项目目标（组织的目标）。
  
 任何缺少高级管理层团队合作的情况，都会在组织当中造成反弹。如果高级管理者没有如期待的那样以身作则，那么让组织中余下的人来实现他们期待中的行为，就几乎没什么希望了。任何缺少高级管理层合作的情况都一定会反映在项目团队的行为当中，仅仅靠项目经理一个人来解决由此产生的问题，成功的可能性很小。
  
 项目组合管理：能够和现代管理实践相互兼容吗
  
 布莱恩·埃尔文（Brian Irwin），PMP，在项目集管理和项目管理领域工作多年。他分享了他关于实施项目组合管理的一些想法。
  
 我焦虑地坐在PMO总监的办公室里，等待就我所准备的实施组织级项目组合管理过程的倡议书做演讲。我花了几个月的时间来起草这个流程，并且与公司的几位关键干系人做了几轮的评审。我完成了我的准备，并且我知道，我会出色地完成这项任务。
  
 这个演讲花了30分钟的时间。经过一段看起来无休止的沉默，但是实际上可能只有十几秒钟，PMO总监终于提出了他的“判决意见”。“我是唯一一个对你所提出的这个流程感到强烈心痛的人吗？”我的心都沉下去了，同时我在想，在这个流程当中，我忘记了加入哪些环节吗？他继续说：“你提出的这个流程在这里无法执行，因为你倡议一位副总裁放弃资源（包括人力资源和财务资源）来交给另外一位副总裁，这会对他所在的部门构成危害。”
  
 迄今为止，我已经在几个组织当中实施过项目组合管理流程，各家的成功水平有所不同。从理论上讲，实施这个流程的前提对于组织而言听起来是非常有吸引力的——将组织当中的所有项目以及其他工作都和组织的战略保持一致，以此为依据来分配资源，并且按照组织战略来进行交付。然而，事实往往不是这样。向组织当中引入项目组合管理流程，即使是在那些项目管理流程已经非常成熟的组织当中，也至少是一项里程碑式的举措。如果你要打破陈规，那就好像是拿汤匙去驾驭泰坦尼克号。
  
 迄今为止，我在每个实施项目组合管理的项目当中都会遇到的挑战是，项目组合管理所能承诺实现的状态与现代业务管理的实践之间似乎存在一种差异。这在上述PMO总监的评论当中非常明显。现代项目管理实践会由于他们特定部门的绩效而奖励单个的管理者，尤其是在高管这个级别上。项目组合管理则需要：还是同样这些管理者和高管，为了整个组织的利益，从他们的馅饼上切下来一块，然而他们的绩效依然会以整个部门的绩效去评估。你觉得我描绘的这幅画面存在什么问题吗？
  
 这看起来并不大的差异，是项目组合管理在组织当中实施的初期就失败的最主要原因。项目组合管理流程在组织当中的开发通常是相对简单和一马平川的。对于管理当中的大多数事物，挑战都在于人的因素。对于期望能够从项目组合管理中收获好处的组织来说，人员的行为、激励因素，以及实施议程都一定要考虑周到。
  
 在组织当中，极少有情况是所有的资源都集中在一个资源池当中。绝大多数情况企业还是以不同部门的形式组织的。这些部门最终会组成一个法律实体，也就是一个“公司”。一家公司的预算在一般情况下是按照各种各样的因素而在各个部门之间分配的，如部门大小、盈利性，以及预测到的成长。如果你所在的组织恰好是为数不多的运营和项目工作都与公司战略保持一致的，那么你是幸运的！如果公司的年度预算恰好是按照战略计划来分配的，那么你就更加幸运了。那么，我们应该做些什么呢？
  
 答案说起来简单，但是实施起来却特别困难。当前设计的组织形式需要被重新考量。简单地实施项目组合管理，就像PMI所定义的那样，是远远不够的。执行长官和管理层的最终责任以及奖励系统必须提前就构思好，并且被搭建在系统当中。在盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）的著作《管理的未来》（The Future of Management，2007）中，他介绍了IBM所开发的“崛起的商业机遇”（Emerging Business Opportunities, EBO）流程。自2000年推广以来，EBO流程快速地演变成一种综合系统，用于识别、人员配备、财政支持以及追踪IBM内的新的业务发起[哈默尔（Hamel）和布林（Breen），2007]。在项目集的前5年，IBM推广了25项新业务。然而这个实例并不是直接就能够应用在项目组合管理当中，但是这是一个提升高管的合作参与和伙伴关系的很好的实例。
  
 我现在正在积极参与另外一项项目组合管理流程的开发和实施工作。和很多情况相同，我们所谈到的这家组织还在学走路，就迫切地想跑了。虽然说迫切的愿望和对项目组合实施的渴望是令人推崇的特点，但是如果不是流程实施的所有方方面面都得到了充分考虑，那他们可能会面对各种各样偶然事件的打搅（2010）。
  
 如果项目组合管理很好做的话，为什么不是谁都做呢
  
 在项目组合管理实施的时候，政治在组织生活当中发挥了很大作用。当管理层将他们的角色看做是根据一个事先各方同意的战略来定义、选择，以及执行项目时，管理层的选择就反映了组织公认的目的和意愿。然而，预算的设置通常是一种“非赢即输”的情况：如果一个部门胜利了，那么其他的就失败了。这创造的是一种局部最优化，也就是某个个体的最佳状态破坏了集体的最佳状态。
  
 要解决这个问题，第一步是管理层要作为一个团队团结协作，开发一套流程，目标是鼓励新形式的行为。如果高级管理者没有如期待那样以身作则，那么期待项目团队成员来执行这种变化就是不合理的。
  
 然而，请记住，有各种作用力会抑制有效的项目组合管理实施的行为。这里，我们的意图在于，帮助全能项目经理建立起对于这些作用力的意识。因此，在有备而来的前提下，项目经理能够更睿智地选择他的战场。

3. 项目组合管理的介绍

PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

4. 项目组合管理的意义

越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。 企业在项目管理过程中存在的一些问题：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。而通过项目组合管理能够实现以下目标：能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；能够识别项目群和项目之间的依赖关系；改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。项目组合管理的两个要素.风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个要素.

5. 项目组合管理和项目组合治理管理的区别

亲爱的[微笑]，很高兴为您解答呢。项目集管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目集管理是对多个项目进行的总体控制和协调。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作（表明项目集管理在企业级多层次项目管理体系和目标中的地位）。【摘要】
项目组合管理和项目组合治理管理的区别【提问】
亲爱的[微笑]，很高兴为您解答呢。项目集管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目集管理是对多个项目进行的总体控制和协调。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作（表明项目集管理在企业级多层次项目管理体系和目标中的地位）。【回答】
项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。项目组合管理从项目覆盖范围比项目集管理覆盖范围更广泛，举个例子，某一集团公司，覆盖房地产业务、能源开发、酒店管理等多个领域，其中所有房地产业务我们可以适应“项目组合管理”，某个大型小综合开发适用于“项目集管理”。【回答】
项目组合治理管理是什么【提问】
项目组合是一组不一定相关的项目和/或项目集群汇集在一起，以达到组织资源的蕞佳利用和实现组织的战略目标，同时使项目组合的风险蕞小化。项目组合可以在组织的一部分中实现，诸如作为分部，或者可以是企业范围的，或者可以是分部和企业范围的嵌套组合。【回答】

6. 怎么进行项目组合管理

项目组合管理过程主要应包括以下阶段内容：
1、项目战略定位 
本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。
在这个阶段的主要内容是宏观上进行与相关企业战略目标分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。
2、项目分析选择 
本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段。它的核心内容是建立企业项目统一的评价标准，并将每个项目与该标准进行衡量。同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素分析。最后进行项目选择，对不符合评价标准的项目进行暂停或中止。
3、项目组合优化 
本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。
4、项目组合决策 
本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。企业项目决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求，进行项目组合最后调整，使企业项目组合之间进一步得到平衡。
5、项目实施与跟踪管理 
本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。
可见，项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。企业通过实施上述过程，能够在企业中建立所有项目的全景图，动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标。

7. 项目组合管理的项目组合管理的重要性

● 财务方面实现投资收益最大化；● 搭建项目与企业战略的桥梁，项目组合是企业战略的体现和支撑；● 正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目；● 在企业长期和短期收益、高风险和低风险项目中获得平衡。

8. 项目管理中关于项目、项目集、项目组合管理的解释是？

（1）项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造一种产品、一种能力（能用来提供某种服务）、一种成果。比如开发一种新产品或新服务可看作是一个项目，开发一套信息系统或建造一幢大楼都可以看作项目的例子。
（2）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
（3）项目组合管理的对象既可以是项目也可以是项目集或者其他工作。把它们组合到一起来进行管理就是为了能有效实现组织的战略业务目标。处于项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理重点关注，通过审核项目和项目集确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。