你是怎样看待柯达与富士的竞争!

1. 你是怎样看待柯达与富士的竞争!

柯达、富士竞争美国市场 1997年秋天，伊斯特曼·柯达公司总裁乔治·菲希尔先生，召集他的高层营销主管们，一起商讨阻止富士进一步占领美国市场的战略。一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得火热，但在美国，情形就大不一样了。两家公司默契地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯达控制着美国80%的胶卷市场，位居第二的海外富士的胶卷通常便宜那么一点儿。然而，1997年春天的时候，富士开始大规模降价，幅度高达25%。富士对此解释道，它在美国最大的五家分销商之一COSTCO公司为了柯达的利益而排挤它，使它积压了250万卷胶卷，它不得不以极大的折扣将这些胶卷处理给其他的分销商。当看到那个熟悉的红、绿、白相间的小盒子竟便宜了一两美元之多，消费者们纷纷抢购。几年里，富士在美国的市场份额由10%提至16%，而与此同时，柯达公司空前地由80%降至不足75%。富士的主管否认他们要展开一场价格大战，可处理完积压商品以后，却还维持着极低的价格。不管怎么说，有史以来第一次，柯达在自己的本土市场上再也不能掉以轻心了。伊斯特曼·柯达公司伊斯特曼·柯达公司于1884年成立于纽约罗彻斯特。直至1997年，公司还掌控着27亿美元的美国非专业胶卷市场。“柯达”这个品牌仍然极具价值，其质量也毋庸置疑。但面对富士在美国的不断增长，情况也很不容乐观，特别是日本的胶卷公司打算在全球范围内超过柯达，尤其是在年销量每年递增20%的亚洲市场。（世界范围上，两家公司势均力敌，各有三分之一的市场）已观察了他们十二年的纽约PRUDENTIAL SECURITIES有限公司的技术部总经理亚历克斯·亨德森认为，照当前的事态发展下去，富士终将在1999年超过柯达。 “到那时，”他说，“柯达的市场竞争地位将不再与富士平等，不再如可口对百事，那真是件可怕的事。”更糟的是，他预计富士在美国将继续保持2%的速度赶超柯达。富士公司 1909年，富士公司成立于日本。到1997年时，富士已成为一家资金实力雄厚的大公司，使它有更大的降价空间。1996年时，它创下110亿美元的最高销售纪录，赢利7亿5千7百万，接近纪录；同时，富士拥有多达45亿美元的净现头寸；更令人难以置信的是，由于日本达到有史以来的最低利率，富士得以获得利率低至2.5%的贷款。然而，柯达还背负着10亿美元的长短期债务，并处于销售额和利润滑坡阶段，更别提它正进行的设备重购，有可能耗费10亿美元或更多。不仅如此，柯达甭想以低于7%的利率得到贷款。富士玩得起价格战，柯达可没这本事。市场两家公司在消费者摄影市场的三大块业务上一争高下。对一般人来说，那些黄绿相间的小胶卷盒子是最明显的一块。同时他们还生产相纸，主要销向大冲洗店和小零售商。为争夺饪橄嘀绞谐。郊夜净ㄖ亟鸱⒄沟谌笠滴瘢菏展喝栏鞔蟪逑吹辍8皇啃酆竦淖式? 使这成为可能，1996年，它花了约4亿美元成功收购了沃玛特的六家大规模冲洗店，这一举动使它一下子攫取了美国约15%的相纸市场。富士的长期战略是尽可能多的向美国本土移植工厂。因为这样不仅可以降低成本，减少那些恼人的劳资争议，还能更灵敏迅速地对当地的需求变化做出反应。1987年，富士仅有 3.5%的产品在海外生产，如今这一比率变成了31%，且扩展还在加快。1997年4月，富士斥资3亿在南卡罗来纳的格林伍德建成了高度自动化的相纸生产厂，其产量约占北美总消费量的20%。同年，富士按计划斥资2亿在格林伍德又开设了一家同样先进的胶卷生产厂。据业内权威人士说，富士不需太多的时间或投资就能使其工厂的生产能力增加一倍。竞争富士公司是日本几家最精干最节俭的大公司之一。过去的17年中，在务实能干的董事长兼总裁MINORU OHNISHI先生的带领下，公司不断削减管理费用，使其在日本蓬勃的发展起来。过去的十年里，公司全世界销售额基本翻了一番，而其组织结构始终趋于扁平。 OHNISHI靠不断提醒职工“柯达始终存在”来树立危机感。“他喜欢不停地降低成本以防不测，”一位咨询师说，“以减少前进道路上的障碍。”也许更是为了提高其市场份额罢。富士进攻性的战术有时也会给它带来违背贸易规则的指责。九十年代初，美国商务部着手调查日本公司向美国市场倾销相纸一案。富士不得不同意将相纸提至现行价格，以此避开进口税（它也因此失去其20%的市场份额，但在其建成格林伍德的相纸厂并收购了沃玛特的冲洗店后得以反弹）美国指控日本政府帮助富士公司将竞争者挤出日本市场（富士已在该市场上占有了70%的份额），对此，世贸组织将很快予以裁决，结果预计在1998年春，不过这似乎并不会影响到两家公司的经营状况。极具讽刺意味的是，富士在美国市场交上好运还要多亏了柯达。虽然富士1958年就在帝国大厦开设了第一家办事处，但直到1970年才开始卖胶卷，和当时的GAF、爱克发、3M一样如几条小鱼在柯达的大池子中扑腾。到1984年洛杉矶奥运会即将召开之时，奥委会主席 Peter Ueberroth自然将柯达作为本次奥运会胶卷的独家赞助商，可是柯达竟然不愿合作。即使Ueberroth亲自到罗彻斯特游说，柯达也不愿出上1百万美元，比Ueberroth原先开出的四百万美元差远了。这样Ueberroth联系到当时在美国还鲜为人知的富士公司， OHNISHI当场同意拨款7百万美元。这一营销举动带来了空前的回报。成为赞助商后仅仅几个月内，富士就新设立了5万家分销机构。“销售人员反映，那些从未回过电话的大客户突然主动打来电话，”工作了26年的富士美国公司信息部资深主管汤姆说，“这次奥运会彻底改变了人们看待我们的方式。” 从那以后，富士建立起价格、质量、积极营销的商誉。为它赢得了一些忠实的专业摄影者，他们对胶卷鲜亮的色彩大加赞扬。在专业摄影界得到的认可为它在业余摄影者中树立了威信。同时富士采用了一个更时尚、更注重技术的公司形象示人，来区别于柯达感性的风格。1993年，富士非常成功地发动了一场电视广告竞销战，矛头间接指向柯达，口号极具杀伤力：“Pictures should be nostalgic, you film shouldn’t.（照片应该怀旧，你的胶卷不应该）”。富士当前的口号仍在塑造这一公司形象：“You can see the future from here.(你将从这里看到未来)”。在技术方面，富士表明它会坚持将销售额的7%用于研发。1986年，富士首先开发出一次性相机，给富士和柯达同时带来商机。富士还与柯达等公司合作开发24mm的APS（advanced photo system）胶卷，应用于将传统技术与数字技术想结合的新一代照相机。由于富士保证了与之配套的相机和冲洗设备即可投入使用，该项新产品在日本的发布取得了巨大的成功。APS胶卷已在日本取得了10%的胶片市场。东京SBC WARBUG公司的一位分析家托比·威廉姆斯评论道，“富士最大的优势就是它们总能使消费者意欲购买它们的新产品，实际上它们也确实备好了产品卖给他们。”与之形成鲜明对比的是遭致失败的Advantix：柯达在美国开发的“APS”。如果说两家公司有什么共同点的话，那就是数码时代的来临对他们产生的冲击。市场观察家预计，仅1997年数码相机的全球销量将达到180万台，并且随其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这给胶卷公司提出了三个问题：第一是随着索尼、佳能、卡西欧等公司生产的数码相机占领更大的相机市场，胶卷的销售会出现疲软，但对此仍有争议；另一个问题就是来自佳能、爱普生、惠普的对相纸和冲印技术的挑战。它们生产的新一代喷墨式打印机能在普通的压膜纸上打印出高质量的相片。（富士也开发了自己的相关产品）。柯达和富士都在努力为数码影象服务增加价值——比如为顾客提供在线冲洗服务等——不过这一想法尚未得到试验。柯达和富士两家公司最终都置身于数码相机领域，这同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入的一个市场。不过有一件事是肯定的：只有切┚弑赣判愕挠? 销、一流的产品、先进的技术和另一关键因素——雄厚的资金的公司才能在数码影象业取胜。而所有这一切，富士公司，似乎已经全部拥有

2. 富士公司能够成为与柯达公司抗衡的跨国公司有哪些重要原因

亲亲，您好！一个公司，要想强大，有两种方法：1，做大做强自己的主业。2，多元化发展。这两种方式，各有利弊，我具体谈谈：1，富士和柯达相比，柯达是胶片行业的绝对老大，富士只是一个非常强劲的挑战者。2，柯达，确实是把自己的主业，做大做强了，也就是胶片对于柯达来说，就是绝对的主业。3，富士，胶片虽然是富士的主业，但是只是主业之一。富士其实一直都是多元化发展的了。4，所谓的船小好掉头，说白了，胶片时代，富士在柯达面前，应该说，就是一艘小船了。5，柯达在胶片领域的盘子太大呢，不能轻易放弃。即便想要放弃，也很困难啊。6，柯达要转型？这个，其实转型本来就有两种结果，成功或者失败。如果失败了，其实很大程度，也只能说运气不好。如果成功了，也只能说是运气太好了。【摘要】
富士公司能够成为与柯达公司抗衡的跨国公司有哪些重要原因【提问】
柯达公司如何弥补其全球化战略过程中出现的失误？【提问】
亲亲，您好！一个公司，要想强大，有两种方法：1，做大做强自己的主业。2，多元化发展。这两种方式，各有利弊，我具体谈谈：1，富士和柯达相比，柯达是胶片行业的绝对老大，富士只是一个非常强劲的挑战者。2，柯达，确实是把自己的主业，做大做强了，也就是胶片对于柯达来说，就是绝对的主业。3，富士，胶片虽然是富士的主业，但是只是主业之一。富士其实一直都是多元化发展的了。4，所谓的船小好掉头，说白了，胶片时代，富士在柯达面前，应该说，就是一艘小船了。5，柯达在胶片领域的盘子太大呢，不能轻易放弃。即便想要放弃，也很困难啊。6，柯达要转型？这个，其实转型本来就有两种结果，成功或者失败。如果失败了，其实很大程度，也只能说运气不好。如果成功了，也只能说是运气太好了。【回答】
成功也好，失败也好，不要总是想要去找出切确的理由。就好比，你看别人成功了，你也照着学，你也非常努力，可是，你还是没有成功。所以，说实话，谋事在人成事在天。不能因为你成功，然后，你就这也对那也对，其实，可能只是你运气好呢？7，不要说柯达，就是电信领域，也都倒闭了很多大公司。就好比华为，华为搞死了多少比自己牛的大公司啊。这些大公司，之所以被华为搞死。有很多很多原因。最关键的，可能是因为我们中国人加班不违法？8，柯达，那么大的一个公司，那么多高薪员工。其实不容易的了。除非，像我们中国，裁员不违法。不用赔钱太多。当时下岗不就是吗？如果按照西方的严格的法律，怎么可能下岗呢？【回答】

3. 为什么柯达败落了?有历史教训吗?柯达的败落是否代表美国老企业的败落?

柯达危机产生有各方面的原因:
一柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
二，投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍!这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
三，决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如:现任运营系统副总裁Charles
Barrentine
是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
四，短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

4. 柯达倒了而富士却屹立不倒的深度思考

提起柯达与富士胶片就不由得想起本世纪初以前那两种装交卷的盒子，一个桔黄色，一个深绿色。无论是商店照相器材柜台，还是旅游景点景区，摆放的柯达与富士两种胶卷几乎成为标配。所有人照相时几乎必须选择要么是柯达，要么富士胶卷。
然而，谁又能想到这么“不可一世”的企业竟然也无法抵挡住技术革命的浪潮。2012年1月份柯达申请破产保护，以保护该公司进行财务重组。随后柯达就逐渐淡出市场与民众视野。其实，自2005年到2011年底,柯达仅有一年没有亏损；2008年以后，柯达一直严重亏损；2011年,柯达股价跌幅高达88%,市值从1997年2月最高时的310亿美元,降至2011底的21亿美元,十余年间蒸发了99%。2012年1月上旬，柯达即将破产的消息传出后,柯达股价平均收盘价已连续30日跌破1美元,柯达公司收到纽交所的警告——如果柯达的股价在未来6个月内仍无起色,将有摘牌、退市的危险。最终也没有挽回柯达的命运。
柯达倒下震惊全球，其原因众说纷纭。比较一致的看法是，柯达固守胶片老大地位的包袱沉重，虽然自己发明了数码照相技术，却没有一如既往在应用上下足工夫，最终被行业将优势夺走。
最具讽刺的是，柯达是自己打败了自己。正是柯达于1975年发明了数码相机，但这家企业却依然错过了这一领域的发展。在其鼎盛时期，柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，企业拥有专利就高达几千项。然而，柯达公司却没有很好把创新转化成生产力和自己公司的利润效益，反而被自己发明的世界数码相机所打败。
暴露出柯达在新技术革命扑面而来时反应迟钝，固守落后观念与技术，转型过慢，最终走向令全球扼腕叹息之路。当然，柯达也曾经探索转型，甚至是跨界转型，比如柯达在上世纪80年代和90年代经营起化学制品、浴室清洁剂和药检设备，但都没有挽救自己的命运。
笔者认为，一个原因是柯达在自己传统业务最鼎盛时代开始跨界经营转型，没有背水一战或者说置之死地而后生的决心。这种转型注定是“放羊拾柴火”，捎带而已。
不过，与柯达比肩的另一个胶片巨头的富士胶片，同样遇到数码技术的巨大冲击，不仅活下来了，而且活得非常之好。原先同质化很强的两大公司为何命运差距如此之大呢？
前面分析了柯达的失败，我们再来看看富士的成功。2000年左右，受数码技术的冲击，整个胶片行业陷入被倾覆危机。虽然与柯达一样都在转型，但富士得以重生，柯达轰然倒下。
富士转型做得快、做得早，行动决断迅速，而且是背水一战、壮士断腕，彻底抛弃历史包袱、不留恋过去的技术与辉煌，彻底向医药产品进军、推出化妆品产品、做高性能材料等，甚至连数码技术市场都不再放为重点。果断、彻底、壮士断腕、与自己辉煌与所谓优势彻底切割，这是面临生死关头富士胶片的转型选择与思想。富士胶片是下决心一定要完完全全彻底进行改革的，下了‘壮士断腕’的决心，来实行彻底的企业改造。这是富士胶片转型成功的关键。
当然，对于企业来说，在企业面临重大选择，或者说生死抉择时，有一个智慧、洞察力强、具有超凡的决策能力的掌门人非常关键。富士胶片非常幸运。富士胶片全球总裁兼CEO古森重隆先生就是这样一位。他在挽救富士胶片时起到了决定性作用，更重要的是，虽然已经78岁高龄，但他对新技术新经济的观察与展望超过80后90后。笔者仅仅列举一个令人敬佩的例子。
目前工业4.0的互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、传感技术、区块亮、VR、AR、MR等新技术，古森重隆先生有着独到见解。富士胶片在积极拥抱物联网、人工智能等新技术。“在医疗诊断领域，拍X光图看病人的病灶在哪里，原来是医生用肉眼检查分析，现在可以通过人工智能来进行筛选。”“人工智能、互联网等新技术大发展后，对传感器等产品的需求会增加。生产传感器会用到哪些材料，需要哪些元器件，我们有没有可以发挥长处的地方？”为了更好地研究新技术的变化及应用，富士胶片还专门设立了信息技术研究所及创新战略研究所。这种穿透式挖掘新技术商机的思维不能不让人敬佩。
就传感技术而言是未来世界万物互联的桥梁、接点、触点，对其市场需求将非常之大，而且精度等高科技要求非常严格。市场空间、潜力前景都非常大。有这样的思维，富士胶片还能走得很远很远！

5. 为什么柯达败落了？有历史教训吗？柯达的败落是否代表美国老企业的败落？

柯达危机产生有各方面的原因：
一柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
二，投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
三，决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
四，短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

6. 柯达公司失误的主要原因是什么?

亲，您好很高兴为您回答这个问题哦~[大红花][开心]，关于柯达公司失误的主要原因是什么：亲亲，是对数码影像反应迟钝，以至于被市场所抛弃。柯达公司失误的主要原因是对数码影像反应迟钝，以至于被市场所抛弃，当时，柯达高层对数码影像技术存在两方面的顾虑：一方面担心数码影像会蚕食胶片市场，冲击公司的巨额利润；另一方面认为打印照片是人们保存记忆的首选手段。他们对照片冲印市场恋恋不舍，导致了对数字化时代准备不足。【摘要】
柯达公司失误的主要原因是什么?【提问】
亲，您好很高兴为您回答这个问题哦~[大红花][开心]，关于柯达公司失误的主要原因是什么：亲亲，是对数码影像反应迟钝，以至于被市场所抛弃。柯达公司失误的主要原因是对数码影像反应迟钝，以至于被市场所抛弃，当时，柯达高层对数码影像技术存在两方面的顾虑：一方面担心数码影像会蚕食胶片市场，冲击公司的巨额利润；另一方面认为打印照片是人们保存记忆的首选手段。他们对照片冲印市场恋恋不舍，导致了对数字化时代准备不足。【回答】
补充：柯达的产品属于企业文化的物质层。从利学企业文化理论分析，物质层受人性层的影响，作为物质层的产品，应该遵循人性层“为己欲、存人欲，存人欲、为己欲；灭人欲、灭己欲，灭己欲、灭人欲”的理论进行研发。当时，市场上的客户需求，即“人欲”，已经由胶片变成了数码产品。柯达公司虽然掌握了消费者的“人欲”为数码产品、彩色胶片会被逐步淘汰这一趋势，但是，柯达公司认为自己的主要利润来源于胶片及相关产业，他们不愿意迅速放弃这个行业，导致了他们的产品无法满足消费者的“人欲”，走上了一条“灭人欲”的道路。【回答】