众应互联转型后业绩如何？

1. 众应互联转型后业绩如何？

根据众应互联公司三季报显示，公司前三季度营业收入28,757万元，同比增加13.9%，归属上市公司股东的净利润13,389万元，同比增加70.34%。业绩十分喜人

2. 众应互联和新浪游戏主要会在哪方面进行深度合作？

主要还是会在众应互联目前深耕的文创产业进行合作，艺考众应互联旗下公司在游戏业的影响力，和新浪游戏巨大流量来进行合作

3. 转型之后众应互联成绩如何？

十分成功，众应互联的主营产业已经转为游戏和电子商务，摩伽在2015年度实现净利润为2753.85万欧元，2016年度实现净利润为3443.56万欧元。众应互联在2017年三季报中披露，预计2017年度归属于上市公司股东的净利润在1.55亿到1.9亿人民币区间。

4. 大家说下众应互联为什么转型文创产业？

因为众应互联认为当下文创产业是拉动中国城市经济转型的新引擎，而文创产业的制高点在于游戏行业。

5. +互联网是传统企业转型升级的方式之一，对于企业有什么重大意义

观点1：传统企业转型是迫不及待的事
　　随着工业4.0的到来，给传统企业带来一个转型的好契机。专家表示，目前我国的产能过剩，传统企业产品滞销。而我国的互联网发展程度仅次于美国，传统企业要将信息技术融入工业，将产品进行连接配套，进而拓宽产品渠道，提高销售水平。现今，在广州、深圳两地都有基于微信形成的核心资源配套部分，这一发展趋势将给传统企业转型提供标杆。

　　观点2：本地化020是潮流
　　优步是本地化020最典型的代表，它不单单只是打车软件，更是一个社交平台，将来还可能是一个多元化的服务平台。现今的社会，单元素的发展模式已经无法适应时代的需求。而优步，人们可以通过它找到CEO、保姆、乐队等等各式各样的人。它的出现颠覆了整个出租车行业，天津的出租车牌照已经跌了2/3的价格。7月1号，优步宣布在中国成立独立企业，目的是为了进一步实现本地化020。
　　观点3：产品人格化
　　时代是不同的，思想也是不同的。目前我们所处的时代是由80后，90后作为主力消费者。专家解释，他们的消费观和价值观跟60、70年代的人不同，他们没有经历过文革，没有挨过饿，他们还年轻，喜欢新鲜和好玩的事物。所以企业必须在产品上附加上人文关怀的特色。现今的互联网卖的不是产品，卖的是你自己（企业），也就是所谓的粉丝经济，企业必须站在粉丝的角度，思考他们要什么，想得到什么。没有粉丝，电商必死；不建生态，020难活。
　　唐岩，陌陌的创始人。据坊间传，他起先创造陌陌是为了更好的泡妞，能够在短距离内泡妞而不会因为被拒绝而感到没面子。但是呢，由于陌陌被赋予了一种“性”的特质，让陌陌成为众多年轻人的首选APP，这是产品人文情怀精神的体现。

　　观点4：互联网的“创新”之道
　　互联网创新的核心——构建四大运营部门，也就是资本、产品、内容、粉丝。随时时代的发展，互联网的传播和沟通方式要尽可能适应用户的口味，必须是用户喜闻乐见的。企业不能单一守旧，不思改变，否则就如诺基亚一样，跌落神坛，脱离江湖，必须以变应变，在变革中寻求更好的发展。
　　总结：
　　未来三年，大多数商业逻辑都将摧毁重建；大多数传统企业都将重头再来，希望传统企业能够把握契机，更上一层楼。

6. 传统企业如何进行管理转型与升级

传统企业的转型之路可以从以下四个方向着手：1、转思维。2、创模式。3、改机制。4、建平台。真正做好管理转型，个人比较推荐你看下《战略管理必读12篇》这本教材，应该很有帮助。
在互联网马太效应的影响下，未来行业发展将呈现出三个方面的特点及发展机会：
一、 并购整合产业互联网
“资本+互联网”的产业升级将打造出一个个产业互联网的共享平台，而这些共享平台也将促进产业的并购整合。
二、深度工业化和技术驱动
我们认为，原来的人工管理现在可能会向工业化、流程化发展转型。通过信息技术、大数据等的加码，可以实现技术化驱动，从而提升企业信息化水平，降低产业成本。
三、 基于产业大数据的金融创新
未来，基于互联网共享平台的产业大数据，企业能创新实现优化改造，构建起完善的“产业金融”支撑体系，以解决企业发展过程中的账期太长、融资贵难等问题，强化资本助力，加速推动产业发展进程。
从当前的产业互联网发展趋势来看，当前企业转型升级普遍存在三大痛点：
一、 发展模式升级的迫切需求
在原有的传统商业模式中，企业如何打破路径依赖，找准新的发展模式，是企业转型升级过程中比较常见且又至关重要的问题？我们知道，传统企业的商业模式一般是把产品生产好后推入市场，在市场供不应求的情况下，这会是比较好的发展模式。但当前，在产业互联网时代，市场已经从卖方转为买方，很多企业都已开始回归用户思维，并以“以用户为中心”进行发展模式转型升级。
二、 信息系统升级的迫切需求
在信息化时代，技术是行业的基础，在相关数据信息的有效支撑下，企业对信息系统的升级能有效促进平台、市场、运营等的优化，从而打造出以信息技术为支撑的“精准化企业”。
三、 大数据战略升级的迫切需求
在产业互联网时代背景下，未来的企业可能大都需要数据驱动，通过大数据战略升级打破企业数据孤岛，引领行业数据协同，实现成本效率优化。

7. 企业应该怎样顺应时代的发展完成企业转型？

　　现在的时代只要是置身其中的人都能够感受到社会日新月异的变换，可能每天早上一醒过来就有一个新鲜的东西出现，它会是你完全没有接触过的概念或形式，也会让你幡然醒悟过来说原来还有这种模式，这些变化实打实的改变了我们的生活，也给那些嗅觉敏锐，将创意落地的企业带去了可观的效益。这是企业顺应时代发展的结果，所以企业转型升级势在必行。福慧顺的转型升级智慧旨在告诉企业经营者们，顺势而为才能致胜。
　　今时不同往日，企业发展模式的更新是必然的也是必要的，懂了模式就懂了时代，懂了时代就明白自己的发展方向，无数企业利润提不起来根本不是外在原因，而是内部管理没有做好，时代在变人也在变，思维意识助你拓宽视野，没有思维意识就无法找到目标客户，无法做战略布局。

8. 我的管理方式能符合企业发展的要求吗？如何改善与提升

努力突破企业发展瓶颈，创新企业发展模式
在我国企业追求强大、创建一流的进程中，许多行业领先者已经在实施企业战略转型、按照国际标准运作、提高国内外市场竞争力等方面进行了积极探索，取得一些突破性进展，但对我国大部分企业而言，努力突破影响企业可持续发展的经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面的瓶颈，创新企业发展模式，仍是一项重要而紧迫的任务，丝毫不能有所放松。
1.树立现代管理理念
根据全球经济一体化和知识经济兴起对企业管理环境的影响，结合我国新世纪新阶段的企业实践，我国大企业必须尽快树立起下列新的理念：
第一，注重轻资产经营。轻资产是新经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、经验、规范的流程管理、治理制度、客户关系、人力资源等。轻资产经营就是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最小的投入实现企业价值最大化。以轻资产模式经营可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长力。轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。
第二，以客户为中心，为客户创造价值。客户是企业利润的源泉，是企业价值的基石。如果说企业成长有什么根本法则的话，那就是为客户创造价值。企业只有从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为客户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。企业持续成长，靠的不是打败竞争对手，而是锁定客户价值这一目标后坚韧不拔地努力。这是世界级企业之所以强大的根本所在。
第三，在开放条件下要注意保持企业的自主性。随着我国加入WTO之后融入经济全球化步伐的加快，我国民族企业与海外企业的合资合作越来越多，这种合资合作促进了我方企业的发展，提升了我方企业的国际竞争能力。但是必须看到，有些企业由于在合资、合作过程中未能坚持自主性，致使我国一些支柱企业的主导权面临被外资控制的风险。国务院发展研究中心公布的一份报告显示，在我国的28个主要行业中，外资在21个行业中拥有多数资产控制权;每个已开放行业的前5名都由外资控制，中国大企业在开放条件下保持的自主性对于国家经济安全非常重要。
第四，树立精益观念。精益的核心是在企业的生产环节及其他经营活动中彻底消灭浪费现象。中国大企业必须树立精益观念，以高效率的中外先进企业为标杆，以精益的眼光分析本企业的流程，对业务流程进行重组，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线，彻底杜绝浪费现象。
第五，强化全球化观念。全球经济一体化在深入发展，企业的生存已是在全球范围内的生存，从而使企业在产品生产和供销方面的地理概念逐步淡化，企业的视野不能只局限于某一地区或某一国家的市场，而要站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。因此，大企业必须树立全球化观念，实施在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略，从全球的视角审视企业的竞争能力，不断增强企业核心竞争力，在全球的舞台上开展竞争。
2.着力提升资源整合能力
资源整合能力是企业核心能力的集中反映，资源整合能力的提升涉及企业的制度、组织和业务模式等多个层面的改进。
第一，要从强调“所有权”到强调“进入权”。企业所有权是通过法律等外部手段强制分配权力的，进入权则通过赋予代理人进入某些特殊领域或对某些特殊资源进行专用性投资的机会，可使代理人获得一定的控制权，进入权的合理配置可以有效激励代理人对企业进行专用性投资，也比所有权的配置更能增加企业的适应性和灵活性。中国大企业应该打破注重所有权的传统观念，从而转变到更加注重进入权的配置，不求所有，但求所用，从制度层面增加企业的适应性和灵活性。
第二，推动组织结构从一体化向模块化转变。一体化模式的企业内部体现了环环相扣和沿着流程运作的思想;模块化是指企业通过建立半自律性的子系统，按照一定的规则与其他子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。按照一定的联系规则将一个复杂的系统或过程分解为可进行独立设计的半自律性的子系统的行为，称之为“模块分解化”;按照某种联系规则将可进行独立设计的模块统一起来，构成更加复杂的系统或过程的行为，称之为“模块集中化”。通过建立模块化结构，企业能够处理复杂的事务，对平行开展的作业进行协调，更加有效地应付不确定性。中国大企业应该大力推动组织结构模块化的发展，建立好不同模块之间的接口，通过不同模块的灵活匹配提高企业的竞争力。
第三，推动业务模式从价值链到价值网转变。在商业流程中，原材料供应商、生产商和销售商联合起来形成价值链向消费者提供最终产品或服务，价值链中的各主体通过两两相连创造价值。如果打破整条价值链，使其通过虚拟纵向联合和虚拟横向联合，会使网络系统的参与者能够共享资源、智力资本和服务，联合创造更大的价值。从“链”到“网”的形成和发展，不仅能够促进整个价值创造体系效率的提高，而且还会创造新的价值。每家企业都可以在价值网上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为企业的核心能力来培养，而将其他的环节以策略联盟等形式外包给最具竞争力的专业化公司去做。中国大企业应该坚持有所为有所不为，从原来垂直集成的业务模式中转变出来，从构建线性的价值链逐渐转向非线性化的价值网。
3.切实提高企业自主创新能力
大企业作为国家自主创新的主体，必须站在新的历史起点上，从战略高度牢固树立以创新求发展的理念，以市场竞争为根本动力，以科技创新为主线，积极探索提高企业自主创新能力的方法和途径，走出一条有中国特色的企业自主创新之路。
第一，要全面把握创新型企业的基本特征。提高企业自主创新能力是一项系统性工程，需要对创新型企业的基本特征全面把握：⑴要具有强烈的创新意识和良好的创新氛围，能够充分发挥企业家的创新主导作用以及技术人员和经营团队的创新骨干作用牷⑵能将创新纳入战略规划，并拥有推动创新的体制、机制和措施;⑶主导产品拥有掌握自主知识产权的技术或知名品牌;⑷研发投入居于行业领先水平，创新活动具有较高的产出效率;⑸注重产学研合作，充分利用社会创新资源;⑹能够不断吸纳、采用、创建新的管理方法、管理手段和商业模式;⑺具有可持续发展能力，物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环保达到国家要求;⑻具有较强的市场竞争力和较高的成长性。
第二，在一些优势行业大力组建专利联盟，打破技术垄断。大多数中国企业由于专利资产太少不具备专利许可的条件，但是却具备将现有专利资产组织起来形成专利联盟的条件，在一些优势行业将相关技术拧成“一股绳”，组建专利技术联盟，能够迅速加强我国企业之间的技术协作，使我国自有技术在更大的范围内得到共享和推广，增强我国在未来产业标准中的发言权，打破跨国公司的技术垄断。
第三，积极开展商业模式创新。互联网及其相关技术降低了交易成本，中国的许多企业可以比较容易地在分布式的价值链中开展业务。在贸易壁垒日渐消除时，交易成本低和劳动力廉价便造就了中国企业的巨大优势。但是，当越来越多的企业拥有同样低廉的劳动力成本和业务模式时，中国国内市场的价格竞争自然会愈演愈烈。中国大企业应该探寻能够创造最大价值的方式和领域，审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，有效管理合作伙伴的商业关系，积极开展商业模式创新。
4.通过规范的绩效管理提高员工职业化素养
有职业化的员工才有持续发展的企业。在国内人才市场普遍不成熟的情况下，企业不可能从外部引进足够多的职业化人才，大企业应当负起培养职业化员工的重任，通过实施规范、科学、系统的绩效管理，引导员工走上职业化的道路。
第一，树立正确的绩效考核观。在生产经营中落实企业的经营理念，把员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，使员工达成的绩效跟企业经营利润挂钩，消除不公平、不公正的心理负担，通过努力工作实现自我价值，提升素质，自我成长;引导绩效不佳的员工从学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切协作的团队意识、事求卓越的执著、明快严实的工作作风、行之有效的工作方法等方面去寻找与别人的差距，而不是怨天尤人。
第二，帮助员工寻求提高绩效的方法。在设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识，绩效指标要适度，目标过低太容易实现，起不到应有的牵引激励作用;目标过高太难实现，容易挫败员工工作的积极性;员工在工作中遇到困难时能够及时鼓励、辅导和点拨;注重团队绩效考核，使员工养成团结协作、互帮互助的好习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保提高工作绩效。
第三，引导员工正确进行职业生涯规划。绩效考核促使员工提升了任职资格技能，提高了工作绩效，员工就走上了职业发展通道，自然需要规划自己的职业生涯。职业生涯规划分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯是以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标，内职业生涯以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理规范等人的潜能开发为基础，内外职业生涯归根到底是以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。在每个人心里都有一盏希望的灯，通过职业生涯规划将这盏灯点亮，员工才会把职业作为事业来经营，不被外部的因素所干扰。
5.逐步建立中国式管理的模式
建设中国特色社会主义在世界上却没有任何现成模式可以照搬，中国企业的发展模式同样需要探索创造。中国大企业除了要学习、借鉴发达国家的管理经验，还应该肩负时代的责任，努力探索中国特色的管理模式与经营之道。
第一，要推动东西方文化在企业管理中的融合。我国优秀的传统文化在世界上是绝无仅有的，我们把握住这一点就是把握了在市场经济中“人无我有”的竞争规律，反映了我们在管理上的一大优势。将我国古代精辟的哲理运用于现代化管理真正反映了在管理上的中国特色，大企业应该在空间上放眼国内外市场的变化，在时间上延伸到中华民族五千年文明史的精华，同时遵循中央在深化改革、扩大开放中提出的一系列方针政策，认真总结吸取20多年从计划经济向市场经济转型的经验教训，真正实现东西方文化在企业管理中的融合。
第二，积极完善红色管理体系。无论从组织形态上，还是从实践结果看，中国共产党的成功都是近百年来中国管理史上一个最大的管理案例。红色管理理论是中国共产党80多年来的实践精华，是探索中国共产党引领中华民族实现伟大复兴的思想源泉。许多中国企业借鉴中国共产党的组织管理经验，在企业实践中取得了巨大的成功。如中国重汽集团以抓好党建促发展，通过实施党员“先锋号工程”，企业规模和效益连年高速增长，公司董事长马纯济提出了“党组织的创造力、战斗力、凝聚力就是企业的核心竞争力;党员队伍是企业发展的先锋队，优秀人才在党内，优秀人才应当进入党内”等鲜明的红色管理口号。我国国有大企业应当充分发挥党组织在企业发展中的战斗堡垒作用，在实践中不断发展和深化红色管理理论，积极完善红色管理体系。
6.要争做履行社会责任的表率
人们希望今天的公司不仅能够创造财富，生产和提供优质的产品和服务，而且还要为自己的所作所为包括好事和坏事承担责任，对他人的利益和需要做出积极反馈，建立并完善自己的价值体系和实现自己的承诺。大企业作为社会发展的中坚力量，应该成为履行社会责任的表率。
第一，要注重树立良好的企业公民形象。只有企业拥有较高的知名度，树立起良好的品牌形象和企业社会形象，才能够更多地赢得顾客的青睐和满意。大企业应该积极开展企业公众关系项目，发动员工爱心献社区等志愿者活动，与社区建立良好的互动关系，树立良好的企业公民形象。
第二，要大力发展循环经济。发展循环经济，走生态企业之路，是建设社会主义和谐社会的重要内容，也是节能减排的最有效方式。企业和企业家要将促进人与自然的和谐作为关系中华民族长远发展的根本大计，以优化资源利用方式为核心，以提高生产率和降低废弃物排放为目标，以技术创新、管理创新和制度创新为动力，完善各项规章与措施，逐步建立与国家发展循环经济相适应的、符合现代企业制度要求的运行机制，形成具有本企业特色的循环经济经营管理模式。
第三，热心社会公益事业。大企业必须增强社会责任感，为社会服务和为公益事业多做实事，满怀真诚，奉献爱心，关注社会的发展与进步。我国社会已经进入了一个快速发展与社会矛盾加剧的历史转型期，需要企业在大力发展社会公益事业中做出更多贡献，以缩小贫富差距，缓解社会矛盾，维护社会公平。
7.继续推进国际化以寻求战略突破
虽然国际化之路并非坦途，但是对中国市场上已经有较大优势的企业来说，目前已经到了需要战略突破的时候。在全球经济一体化的今天，面对跨国公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动整合全球资源的思维。中国企业的国际化不是应不应该的问题，而是如何做得更好的问题。
第一，要进一步提高对国际化的认识。我国大企业要从关注企业和企业之间的竞争，转向关注整个价值链的竞争，企业的成功不是打败对手，而是通过价值链分工合作共赢。另外，走向全球化必须把本国的事情做好，以海尔、海信、科龙为例，在本土不能把世界企业打败，到日本能够打败松下吗?中国市场大，行业发展的成熟度各不相同，在有的行业把本土守住就是国际化，不能好高骛远，而要脚踏实地。
第二，要打破“以我为主”的困境，参股顶级跨国公司。联想、TCL、华为等中国企业在全球市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是“以我为主”的资源整合之路。但是，由于缺少全球企业运作经验，特别是缺少在国际主流市场的管理队伍和人才，很多时候不得不拿自己的短板与顶级的跨国公司竞争，发展前景受到了很大的限制，这种竞争方式很难应对整合全球资源的顶级跨国公司。中国大企业应该学会借力打力，以全球应对全球，在合适的条件下参股顶级跨国公司，借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源，可以更加有效地弥补中国企业的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入国际主流市场。
第三，要加强国际化人才培养。我国大企业要明确国际化人才培养方向，根据发展需要制定国际化人才培育计划，大力培养具有国际视野的企业管理者、国际法律法规和国际财务会计等多层次专业人才。为不同年龄阶段的员工设计职业规划，通过海外留学、外语培训、参加国际交流、不同国家的岗位轮替等多种手段，提高员工处理国际事务的能力。