员工激励机制的研究案例

1. 员工激励机制的研究案例

 员工激励机制的研究案例
                       　　由于不少中国企业在发展之初，一般将追求企业利润放在首位，而将人力资源管理置于次要的位置，重视程度不够，而当人员素质成为企业发展的重要推动力量之后，发现员工和企业成长的不匹配，存在着很多问题，阻碍了企业的发展，今天我为您整理了企业员工激励机制的案例，有需要的朋友们可以看看!
    
         　　8月27-28日，2016中国500强企业高峰论坛在长沙举行，中国企业联合会、中国企业家协会连续第15次向社会发布了“中国企业500强”名单。在这份榜单中，娃哈哈集团以494.75亿年营收位列第271位。
       　　娃哈哈集团董事长宗庆后也现身论坛现场，身穿短袖衬衫，脚穿皮凉鞋，耐心地答复每一位记者的提问，答应每一位参会代表的合影请求。在该论坛上，宗庆后发表了两场演讲，谈论了许多关键话题。主要观点如下：
       　　1、谈大势：世界经济危机还远远没有过去，甚至还可能继续恶化。我国经济由于长期以来依靠出口和投资拉动，下行压力也很大。例如，饮料行业的年增幅从20%以上，降到了个位数，去年为5.8%，今年上半年仅有2.8%。
       　　2、谈产品创新：不仅是娃哈哈，饮料行业中许多大企业的创新能力在退步，而没有创新就无法满足消费者日益提高的消费需求。饮料行业还有极大的创新潜力，大企业应当承担起创新发展和转型升级的主力军责任。
       　　3、谈企业转型：在成为"生产饮料的企业"基础上，娃哈哈还在不断努力使自己成为"生产饮料企业的企业"，也就是向高端智能装备制造业发展。
       　　4、谈员工激励：每年给员工加工资，关心员工的家庭生活。我们一直在帮助员工解决住房问题。第二，小孩子读书问题，小孩子看病问题。
       　　以下是演讲全文，欢迎阅读：
       　　尊敬的各位领导、各位企业家朋友，非常荣幸能参加这次500强企业论坛，刚才聆听了各位领导和企业家同行们的精彩发言，确实很受启发，下面我也冒昧谈谈对当前大企业发展问题的看法，讲得不对的地方还请各位多多批评指正。
       　　我认为，世界经济危机还远远没有过去，甚至还可能继续恶化，因为世界各国政府并没有切实可行的经济发展政策，仅仅是大量印钱而已。
       　　欧洲高福利、高税收政策导致大家都不愿干活了，吃大锅饭;美国高度负债的虚拟经济下，就业也难以解决。而在当前以WTO为代表的世界经济贸易格局下，发达国家掌握的资源多，消费的财富多，但创造的财富少，而财富主要是靠发展中国家的亿万老百姓创造出来的。现在发达国家出问题了，消费不起了，于是发展中国家也跟着一起倒霉。
       　　我国的经济由于长期以来依靠出口和投资拉动，因而受世界经济危机的冲击比较严重，下行压力也很大。例如我们饮料行业以前都是每年20%以上的增长幅度，而近几年增速却降到了个位数，去年为5.8%，今年上半年仅有2.8%。尽管娃哈哈行业还是第一的，但也出现负增长。
       　　因而，对于娃哈哈也好，对各行各业的其他许多大企业也好，怎样在当前复杂的经济环境下实现持续健康发展，确实是迫在眉睫的课题。事实上，十八大以来中央已经给我们明确指出了方向，就是要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，转变经济增长方式，深化供给侧结构性改革，加快经济转型升级步伐。要把中央的战略部署落到实处，这对于广大企业、特别是大企业来讲，就必须牢牢抓住创新与转型两个关键点。这几年娃哈哈在创新发展与转型升级方面做了以下几项工作。
       　　产品创新：饮料行业还有极大的创新潜力
       　　创新是企业的灵魂，也是企业在激烈市场竞争中立于不败之地的最有效途径。娃哈哈从创业以来能够迅速成长并长期保持行业龙头地位，很重要的一个原因就是我们一直奉行“小步快跑”战略，始终做到领先对手半步，依靠不断创新保持竞争优势。
       　　但最近几年，我感觉不仅是娃哈哈，饮料行业中许多大企业的创新能力在退步，而没有创新就无法满足消费者日益提高的消费需求。以前老百姓生活水平低，又是短缺经济，只要能解渴、口感好，饮料就不愁卖。现在生活水平提高了，选择也更多了，各种吃出来的“富贵病”也日益常见，消费者对食品饮料越来越挑剔，不再仅仅是为了解渴而喝饮料，而是更注重健康、品味和文化。但很多饮料企业前几年确实没有做好满足消费者的创新开发，推出来的产品消费者不买账。
       　　事实上我认为饮料行业还有极大的创新潜力，比如国内外大量具有健康功效的`新资源食品，比如我国传统中医“药食同源”理论，都为我们提供了巨大的创新开发空间。现在我们大型饮料企业都具备了雄厚的人力和财力，完全有能力利用现代生物工程技术、菌种技术开发出科技含量高、附加值高的创新型产品，完全有能力在落实供给侧改革、引领消费者、创造新需求方面做更多的工作。
       　　虽然随着饮料行业的不断发展和产品种类的极大丰富，现在要搞产品创新确实比以前要困难，但我们始终坚持在产品创新上不断投入。这两年我们重点开发了一款奶酪酸奶产品，我们都知道奶酪浓缩了牛奶中的精华成分，但中国人往往不适应奶酪的口味，因此我们优选了新西兰奶源和欧洲的奶酪及乳酸菌，通过恒温发酵生产出营养丰富、风味独特的酸奶产品，得到了消费者的广泛好评，而且因为工艺独特，技术含量高，别人很难跟风效仿，产品的利润率也比较高。所以我认为大企业有雄厚的实力支撑，仅要认真分析消费者需求，在创新方面还是有较大优势的，能够实现消费者和企业的双赢，对于行业的发展也有很大的推动作用。
       　　企业转型：生产饮料，也生产饮料企业
       　　现在我们都在倡导"万众创新"，确实大企业应该创新，小企业也应该创新，一些小企业创新搞好了，可能还会产生颠覆性的结果。但是我认为大企业还是应当承担起创新发展和转型升级的主力军责任。
       　　因为创新与转型总是和风险相生相伴的，无论是技术研发也好，市场开拓也好，如果创新失败，不仅高额的投入就打水漂了，甚至对企业生存也会产生影响。因而，小企业要依靠自身力量搞创新、搞转型升级确实有难度，而大企业实力强、抗风险能力强，经得起失败。所以我一直认为，我们既要鼓励来自万众的自发创新，更要倡导有组织的创新，形成"政府组织协调，科研机构搞基础研究，大企业搞应用型创新研究，小企业为大企业配套服务"的模式，不同的角色各司其职、发挥各自优势，从而实现整体效益的最大化。而且，创新不仅仅是产品和技术的创新、也不仅仅是企业科技人员的创新，而应当是全员、全方位的创新。
       　　娃哈哈作为饮料行业的大企业之一，从未停止过转型升级的探索。我们很早就成为工信部和浙江省的“两化融合”试点单位，利用互联网技术，我们已经实现了从经销商下订单开始，到安排生产、发货计划、供应计划，到了车间成本核算，包括质量追溯、财务计算全过程的系统化，这使我们大大提高了效率、降低了成本。
       　　在成为"生产饮料的企业"基础上，我们还在不断努力使自己成为"生产饮料企业的企业"，也就是向高端智能装备制造业发展。通过开展智能化饮料生产线的研发工作，把每台设备的技术参数通过传感器实现实时反馈，以互联网联接并自动控制每台设备，做到对各项技术参数的实时自动监控与调整，从而不断向"无人工厂"的目标迈进，现在我们的智能化生产线已经初具雏形。
       　　另外，我们还在与国内外科研机构合作开展及机器人本体与核心部件的研制，争取在高端制造业这一战略新兴行业中占有一席之地，目前我们已经自主开发了多种规格的码垛机器人用于饮料生产线，大大降低了生产线员工的劳动强度、提高了效率。通过这些转型升级的努力，使我们不断向产业链高端延伸发展，从而牢牢占据行业领先地位。
       　　各位领导、各位同仁，我们这一代企业和企业家是幸运的，不仅拥有广阔的施展才华的舞台，还有幸赶上了国家和民族蓬勃复兴的伟大时代，能够为国家富强和民族振兴做一点实实在在的事情。尽管前进的道路总是充满了曲折，但我想仅要我们坚定产业报国理想，贯彻落实中央提出的各项经济发展战略，坚持创新发展，加快实现转型升级，就一定能够为国家、为民族作出更大的贡献。谢谢大家!
       　　管理：这些年我们一直比较稳健，没有跟银行借一分钱
       　　娃哈哈集团公司是中国最大的饮料公司之一，现在在全国各地建了180多家分公司，公司大概有2万多人。三聚氰氨事件发生以后，说娃哈哈的营养快线吃了以后会得白血病，这是谣言。我们这些年品牌做的还可以。今年上半年，我们尽管是负增长，但是也交了31亿的税收。尽管受到影响，但是总的来讲，问题不是很大。不管怎么样，关键是要把产品做好，企业管好。这么些年我有这么几个体会。
       　　第一，我是坚持稳健发展，娃哈哈一直是在食品饮料行业中发展，我们也做过其他多元化产业的尝试，但是还是坚持在主营业务上发展。我想还是规规矩矩做生意比较好，所以也没去做其他东西。我们是小步快伐，开始比较谨慎，一旦机会来了，我们就大规模投资，就快跑。这些年我们一直比较稳健，没出现过什么大的问题。做企业，做生意，心态要好。有些钱不能赚你要去赚，反而把本都亏掉了。
       　　第二，不断创新。创新是全方位的创新，我们的创新走过3个阶段：第一个是跟进创新;第二个是引进创新;第三个是自主创新。我们在管理上、营销上都在不断地创新。我们也一直在保证现金流比较好，没有跟银行借一分钱。
       　　第三，追求技术一流，装备一流。饮料行业，可口可乐在中国的时候，就是一个罐装，它成本比较高。我们一开始就引进了国际上一流的生产线，从产品进来一直到产品出去全部实现了智能化。现在我们已经开始把饮料生产线做成智能化，也就是把我们的关键技术通过传感器，通过系统去自动调节，这样更加保证了产品的质量。而且在产品的开发技术上，我们也引进了很多的先进设备仪器和人才，我们技术、装备都是一流。技术上一流，装备上一流以后，质量上得到了保证。第二，效率高，成本低。所以，利润率也高。应该说我们以前的利润率在30%左右，现在还有20%，一般企业一般利润率没有这么高。
       　　我们对员工的激励机制，每年给员工加工资，提高他们的收入，我们员工的收入还比较高的。但是收入高了以后，也会产生惰性，所以我们有竞争机制。我毕竟是民营企业，我是董事长兼总经理，当时还兼了党委书记，在我公司我一个人说了算，上面也没人管，也没什么上级主管部门，因为我们是靠市场经济发展起来的。应该说，我一个人做的了主。永远保持他们积极的状态。
       　　另外，分解授权。媒体说，买个扫帚都要我自己批，开始创立的时候，确实什么都要我批，因为那时候没钱。但是现在不可能说一点小事都要我批。我们整个体制，我们高度集中统一管理。高度集中管理有一个什么好处呢，销售归销售管，财务归财务部管理。实际上，我们分公司就是一个车间，就是管生产，管销售，其他都是公司部门统一管理。
       　　我们尽管收入比较高，过去我们加班加点时间比较长，我们得关心员工的家庭生活。我们一直在帮助员工解决住房问题。第二，小孩子读书问题，小孩子看病问题。我们刚刚开始的时候，一些国营企业经营不善，员工看病医疗费用报不了。但是我们员工到杭州市医院看病什么药都敢给他开，员工感觉也很自豪。关心员工，员工就会卖力地为你企业工作，那你才能有很好的效益。民营企业家没想通，对员工太刻薄的话，他也不会为你厂家效力。所以，我们员工的忠诚度是比较高的。
       　　另外，全员持股，到我们公司一年以后就可以持股，每年1块钱的股可以分红到8毛钱，这也是解决员工收入的很好途径。我们签好合同，你愿意持股，你走掉要退出，而且每年可以根据工作表现可以增加，也可以减少。全员持股后，也会产生惰性，所以你得变动。你表现好可以增加，表现不好可以减少。因为签了协议的话，你就可以按照协议处理。
       　　东方文化和西方文化是有差异的，在管理方面，我们一直是借鉴西方的管理理念和办法，但是西方很少在研究中国企业管理的方法。我们中国的工业其实是很早的，包括GDP以前全世界第一，很早就第一了。我们杭州是南宋首都，南宋GDP占世界第一。但是那个时候是丝绸、瓷器、茶叶，你没有工业革命，你没有先进的武器。我们西方的理论，很多是可以借鉴的，但是国情、文化不同，我觉得还是有所区别的。
       　　其实中国人是比较难管理的，因为中国人聪明，都想做皇帝。我想，中国好的企业基本上都有一个开明的领导。既要强势的管理，同时又要关心你员工。我认为要做到怕我不恨我，你不怕我，我也管不了你。但是我也关心你，我也不捉弄你，我也不整你，你改过就好，我善待你。怕我不恨我。我们说商场就是战场，现在企业每天也在上演打仗，企业要有战斗力，要纪律严明。中国的企业确实要激励和竞争相结合，要以人为本，要人家服你，中国的企业家必须要有内涵，要做到威而有信，有些人是威而无信。
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2. 企业激励机制模式探究

企业科技人才的激励机制，是通过调动科技人才的积极性和创造性，提高企业科技人才的技术创新能力，使科技人才在个人效用最大化的实现过程中达到企业效益增长和资产增值保值的目标，增加科技人才个人利益的满意度。
    物质激励机制。物质激励是企业科技人才激励机制的核心部分，主要包括项目分红激励机制、股权激励机制和风险激励机制。项目分红激励就是承认知识产权作为企业无形资产的价值，承认科技人才这类特殊的人力资源对企业具有特殊重要作用。企业建立项目分红的分配方式，就是承认开发该项目的技术人员对其成果所拥有的部分权益，并依据该项目所产生的直接经济效益，获取一定比例的分红奖励。股权激励是指在股份制企业，对有突出贡献的科技人才赠送股权或优先配置股权的方式来调动科技人员积极性的做法，也可专门设置技术股分配给企业的核心技术人员。股权激励可从根本上调动科技人才自觉自愿、主动奉献知识和技能的工作热情和积极性，从根本上促进科技人才实现其个人价值。股权激励作为现代企业普遍采用的激励手段，不仅有较大的激励力度，同时能使被奖励的科技人才有归属感和主人翁感。风险激励就是通过年薪制和风险基金制度对科技人员进行激励。科技人才年薪制，是以企业一个生产经营周期即以年度为单位确定科技人才的报酬，并视科技人才的技术创新成果和企业经济效益发放风险收入的工资制度。实行年薪制后，科技人才的收入基本上由基薪和风险收入两部分构成。同时，建立风险基金制度，即科技人才交纳一定的风险抵押金，用于部分抵押由于创新失误或研究失败给企业造成的损失，使科技人才真正承担一定的风险，以压力推动力，充分挖掘科技人才的智力潜能。
    精神激励机制。精神激励机制对企业科技人才有重要的意义，是对物质激励的补充，主要包括感情激励机制、事业激励机制和“参与”激励机制。所谓感情激励，主要指企业通过建立和谐、融洽的企业文化和对员工的人文关怀，来增强科技人才的凝聚力、提高科技人才的组织承诺特别是情感承诺。对于科技人员这样的高层次人才，他们通常具有较强烈的成就感，这种成就感除了表现为一定的物质报酬之外，更多的体现在自我实现价值和工作的实现上。所谓事业激励主要指通过提高科技人才的业务素质和培养科技人才的业务能力来激励员工的工作热情。随着科学技术的迅猛发展，知识更新的速度也越来越快，对于从事创造性工作的科技人才来说，更需要不断地吸取新的思想，补充新的知识。企业要建立一个完整的、科学的培训体系，采用多种方法和途径，对不同层次的科技人才因地制宜的开发和再造。同时企业由于受规模、经济实力的影响，一个项目的成败往往关系企业的兴衰存亡。因此，作为项目开发主体的科技人才无疑在其中具有更举足轻重的地位。充分满足科技人才的尊重需要，多让科技人才参与到企业的宏观管理决策过程中来，尤其是在项目评估和技改规划方面，发挥他们作为专业人士的智囊作用。通过各种形式的参与活动，培养和增强科技人才自身的荣誉感、主人翁意识和对企业的归属感。

3. 企业激励专业员工的案例

你好亲[微笑]企业激励员工的案例如下，日本松下员工激励1日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为 A、 日CD四级。会上，**部门首先报告，然后依次是 B、 CD部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理， 因为谁也不愿意排在最后。【摘要】
企业激励专业员工的案例【提问】
你好亲[微笑]企业激励员工的案例如下，日本松下员工激励1日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为 A、 日CD四级。会上，**部门首先报告，然后依次是 B、 CD部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理， 因为谁也不愿意排在最后。【回答】
2美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值， 以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后， 员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。【回答】
3Lawson员工激励Laws on是日本第二大连锁便利店，当Take shiNiinami在5月份接任Laws on的总裁职务时，当初的过度扩张Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售价钱，许多分店都亏损了，该公司所涉足的新业务，如自动取款机，ATM和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后， Niinami 就像一阵旋风一样接管了 Lawson,在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知【回答】

4. 企业员工激励机制探究

 企业员工激励机制探究
                       　　导语：有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。
    
        　　一、研究背景及目的 
       　　(1)研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。
       　　(2)研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。
       　　(3)研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的`重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。
       　　(4)研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。
       　　(5)研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。
        　　二、X公司员工激励机制现状 
       　　(1)X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。
       　　(2)X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。
        　　三、X公司完善员工激励机制的对策 
       　　(1)坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。
       　　(2)挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。
       　　(3)推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。
       　　(4)提高管理者对激励机制的重要性的认识。组织管理者参加系统且全面的培训，使其认识到激励就是对人心理状态激发的过程，这过程是以人为本，注重员工的情感需要，这样才能做到彼此相互信任，有利于各项工作的展开，提高彼此的工作效率，真正达到激励的目的。
       　　有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。文章通过分析企业员工激励机制的现状，发现企业员工激励机制存在着高层管理者与员工收入两极分化严重、员工晋升空间不大、奖金分配不能合理公平的发放和激励措施没能落到实处等问题，文章针对相关问题，提出坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制、挖掘员工的潜力、推行员工持股制度和提高管理者对激励机制的重要性的认识等对策建议。
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5. 企业缺乏有效的激励奖惩机制的解决方法

　　管理者要深刻理解激励模式的意义

　　1、如果企业只带给员工当下价值，就必须付出更高的当下代价；

　　2、单向激励只会带来单一结果，双向激励才会引发共鸣和共赢；

　　3、重赏之下必有勇夫与士为知己者死，并不矛盾，利益与文化平衡才会持久；

　　4、没有永远的利益，只有永恒的使命；

　　5、利他才能最终利己最后方可共赢。

　　在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：

　　1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；

　　2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住人；

　　3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；

　　4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
　　在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：

　　1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；

　　2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住人；

　　3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；

　　4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。

　　

　　经营人才的五大激励机制，缺一不可

　　1、目标激励机制：

　　战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

　　2、个体利益驱动机制：

　　不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。

　　3、共同利益趋同机制：

　　没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

　　4、文化驱动机制：

　　积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

　　5、人才发展机制：

　　人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。

6. 企业缺乏有效的激励奖惩机制的解决方法

经营人才的五大激励机制，缺一不可

　　1、目标激励机制：

　　战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

　　2、个体利益驱动机制：

　　不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。

　　3、共同利益趋同机制：

　　没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

　　4、文化驱动机制：

　　积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

　　5、人才发展机制：

　　人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。

7. 谁能帮我找一篇中国激励机制成功的案例？

海尔集团的激励机制,附案例分析

企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成
说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的"海尔"集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
3.2 正强化和负强化
正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说："小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生"讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成"干多干少一个样、干与不干一个样"的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传"人人是人才"时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪"，杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外"海尔"集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。
3.3 多层次的激励机制
单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。
长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
3.4 企业家的激励和员工的自我激励
3.4.1 企业家对激励制度的影响
李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了"霍英东时代"。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
3.4.2 企业与员工互相依托
俗话说，"厂兴我荣，厂衰我耻"。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的"生命共同体"，是企业内聚力的根基，也是共建"心理契约"的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说"做企业的主人"，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。
3.4.3 员工的自我激励
既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为"以人为本"的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。
3.5 对员工实行差别激励
激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此"跳槽"现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。
另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
3.6 道德激励
道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对"道德高尚"典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。
3.7 强化培训，创造机会
大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。
通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。
管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

8. 如何解决我国企业激励效果不佳的问题

解决激励效果不佳的问题，要从五个方面加以解决：
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量   人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。   通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。   2、论功行赏   员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。   3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。   为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。   4、不断改善工作环境和安全条件   适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……   安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。   5、实行抱合作态度的领导方法   在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。   领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。